2017年 ，面对政策多变 、竞争加剧的严峻市场形势 ，济南区域总部坚持以市场为导向 ，强化目标管理 ，进一步解放思想 ，改革创新 ，抢抓机遇 ，一季度完成承接面积100万平方米 ，取得开门红 。这100万平方米项目的承接 ，彰显着济南区域总部奋勇争先 ，引领济南建筑市场的决心 ，也是努力贯彻集团第四个五年发展战略规划目标 ，为实现规模扩张的战略部署迈出的坚实一步 。

　　随着济南建筑市场的日益开放 ，市场竞争日趋激烈 ，济南建筑市场“白刃战” ，“零利润”“负利润”报价现象屡屡出现 ，加重了市场开发的难度 。面对如此严峻的市场形势 ，济南区域总部除了积极与业主沟通外 ，也积极引导项目公司（部）转变思想 ，打破传统思维观念 ，努力采取降本增效的措施 ，提升竞争潜力 ，在济南建筑市场新一轮的机遇中奋勇拼杀 ，珍惜每一次投标机会 ，一举斩获100余万平方米工程项目 。其中 ，山东工业技术研究院项目一期项目 ，建筑面积18万平方米 ；万科悦峯项目 ，建筑面积10万平方米 ；鲁能E2地块公建5万平方米 ；高新创业基地装饰工程 ，建筑面积5.5万平方米 ；龙湖春江郦城项目 ，建筑面积20万平方米 ，龙湖春江悦茗项目 ，建筑面积13.5平方米 ；鲁商商业项目 ，建筑面积5.5万平方米，中新锦绣天地项目 ，建筑面积20万平方米 。

　　企业要想跨越发展 ，市场是牛鼻子 ，必须抓好市场这个牛鼻子 ，才能使各项管理举措发挥到引领市场的程度 ，才能铸牢品牌 ，实现跨越发展 。集团公司相继出台的一系列管理办法 ，如“管理费实行浮动制”将经营权下放到各区域总部 ，各区域总部在增大责任的同时 ，在市场承接方面有了更大的自主权 。为鼓励项目公司（部）做大做强 ，加强同业主的沟通并维护好老市场 ，集团公司也出台了项目公司（部）独立承接项目的奖励政策 ，这些政策给各区域总部和项目公司（部）注入了活力 ，吹响了抢占市场的号角 ，让区域市场搭上了快速扩大规模的“动车组” 。济南区域总部一季度承接100万平方米正是对新政策实施最好的反馈 。对于济南区域总部来说 ，一季度的成绩已成为过去 ，全年的工作才刚刚开始 ，如何把握好尺度 ，如何充分用活制度 ，如何充分激发“走出去”的动力 ，是时刻更新着的命题 ，清晰的战略和敢于“亮剑”的精神成为完成全年３００万平方米开发任务的有力保障 。

　　一 、解放思想 ，凝心聚力 ，引导项目公司（部）转变传统思想，调整承接结构 ，不断做大做强 。

　　集团利好政策给项目公司（部）大发展注入了活力 ，增添了各项目公司（部）做大做强的信心 ，推动公司跨越发展进入快车道 。

　　济南区域总部也实时的与各项目公司（部）签订了承接目标责任书 ，和项目经理详细制订了各项目公司（部）年度“产值 、承接和人才培养”的目标规划 。根据签订的目标责任书统计 ，今年主动要求产值超过5亿元的项目公司（部）有2个 ，超过3亿元的项目公司（部）有5个 ，过亿元的项目公司（部）超过济南区域总部所有项目公司（部）的80%以上 。一系列数字也不难看出 ，集团的政策调整和区域总部的引领给项目经理团队提振了信心 。春节过后 ，吕平 、王继平 、王敏强 、何晋波 、张金顺等项目经理都抓住时机 ，率先承接到了新的项目 ，为实现既定的目标迈出了坚实的一步 。陈同源 、胡安来 、李洪海 、赵洪祥 、刘玉忠 、高先忠 、刘允霞 、胡波 、田春雷 、巩锋等项目经理主动跟区域总部沟通 ，表达了承接新项目的强烈意愿和参与投标的迫切心情 。这些项目公司（部）都储备了管理班子 ，做好了成本核算的各项工作 ，并提前从市场开发部拷取了当前中标项目的部分数据 ，结合自身情况进行深入分析 ，做好了

承接新项目 、迎接新挑战的充分准备 。区域总部也针对这些情况召开了市场开发专题会议 ，根据目前跟踪项目的进展 ，陆续同各项目公司（部）制订跟踪计划 。

　　二 、改革创新 ，降低成本 ，提升市场竞争力 ，积极适应市场 、赢得市场 。

　　在当前的市场形势下 ，竞争日趋激烈 ，大部分项目的承接都已经到了“零利润”的程度 ，要想在当前市场上提升自身的竞争力 ，单靠在传统模式上去节约成本是做不到的 ，一定发必须改变思维模式 ，在保证品质的基础上 ，大胆尝试通过改革创新来降低成本 ，提升竞争力 。

　　济南区域总部也采取有效措施 ，积极引导项目公司（部）从施工工艺和工期管理 、劳务分包管理 ，人力资源优化等方面进行改革创新 ，提升项目运营利润 。项目管理方面 ，切实采取措施降低施工成本 ，例如合理穿插工序 ，缩短工期 ；改革创新施工工艺 ，降低成本 ；劳务管理方面 ，制定相应的任务指标 ，加大劳务队伍考察力度 ，不断引进新队伍 ，加强竞争 ，对目前长期合作的劳务队伍产生冲击力及紧迫感 ，促使其在分包价格和质量管理等方面与市场接轨 。优化人力资源配置 ，提升管理效率 ，降低人力成本 ，减少管理成本支出 。针对目前项目运营情况 ，合理优化人员配置 ，提升工作效率 ，降低管理成本 ；部分岗位（财务 、预算）采取集中办公形式 ，统一管理 ，合理降低各项目公司（部）人员配备 ；项目公司（部）之间合理调配人员 ，部分人员通过借调的形式在其他项目公司（部）或其他岗位暂时工作 ，人员在公司内部的流动制既为项目公司（部）节约成本同时也留住了人才 。

　　高度重视经营风险 ，提高核算意识 ，确保所有工程“零亏损” 。没有核算能力及风险防范意识 ，再好的市场也是枉然 。根据董事长在出工动员大会上的讲话要求 ，济南区域总部积极制定切实可行的项目核算管控措施 ，提升项目部核算意识及能力 ，使项目部成本核算及风险防范意识贯穿于项目运营全过程 ，时刻保持高度警惕性 ，增强对问题的重视力度和分析 、解决能力 ，积极主动沟通 ，想方设法解决 ，确保公司和项目公司（部）持续健康发展 。

　　三 、高举品牌旗帜 ，坚持市场导向 ，积极拓展拓宽市场空间 ，努力完成2017年度承接任务 。

　　1 、 积极适应市场变化 ，紧跟市场调整步伐 。

　　首先 ，积极跟踪主管部门政策性调整 ，认真研究济南市招投标新办法和新评分细则 ，提前做好技术标评分标准模板 ，测算好商务标报价细则 ，为日后投标做好准备 。济南市将很快全面推行电子招投标 ，从之前的电子评商务标 ，到电子全评 ，这对争夺市场有利也有挑战 ，只有深入研究电子招投标系统 ，才能做到有的放矢 。其次，密切关注因济南市房地产调控导致开发商开发节奏的变化带来的影响 ，开发商的销售是否受到影响 ，开发节奏是否放缓等 ，都影响着承接计划 。进一步研究房地产局部市场投标报价的波动规律 ，每一个市场都有其特

点和不同的竞争对手 。市场无时无刻不在波动 ，一定发将根据局部市场的报价规律 ，最高限度的提升报价水平 ，做到让一定发承接的项目和做出的报价尽量处在波峰位置 ，使利润最大化 。

　　2 、坚定不移的实施大客户战略 ，持续开发房地产大客户 。

　　近几年 ，济南区域总部一直坚持房地产大客户战略 ，相继与万科、龙湖 、鲁能 、世茂等全国20强地产进行合作 。2017年济南区域总部也会在维护好老客户的基础上加大与全国知名房企合作的力度 ，主动与土地储备丰富 、履约能力强 、市场延伸性强的房企 ，如碧桂园 、中海地产 、华润 、保利 、绿地等建立联系 ，并积极进入其企业招采库 ，做好投标的充分准备 。

　　3 、紧跟济南城市建设热点 ，牢牢抓住济南市大发展的历史机遇 ，加大政府类项目的承接力度 。

　　2017年是山东省实施省会战略的第一年 ，也是济南市“打造四个中心 ，建设现代泉城”的关键之年 ，市政府一号文件安排重点项目240个 ，预备项目88个 ，总投资10055亿元 ，其中重点项目2017年计划投资2117亿元 ，是济南市历年来投资规模最大的一年 。济南区域总部将重点关注跟踪中央商务区（CBD） 、五大市属投资平台以及各区县投资平台 ，加大包括济南北垮实施进度 、章丘大学城建设（山大新校区 、山财新校区建设等项目）在内的跟踪力度 ，提前策划承接方案 ，提升政府类项目的承接份额 。

　　4 、扎实推进埠外市场的跟踪开发 ，增强对外拓展能力 ，实时进入埠外市场 。

     目前 ，济南区域总部加大力度跟踪北京 、深圳等地的项目进展情况 ，并积极调研参与了河北 、江苏和省内泰安 、聊城等地的投标活动 。今年以来 ，通过参加各大合作单位的春季吹风会 ，尤其是一些大的地产商 ，像万科 、龙湖 、绿城 、世茂等大型上市地产公司 ，也表达了对优秀总包单位的渴望 。下一步 ，济南区域总部将加大与这些单位的沟通力度 ，积极成为其地区战略合作单位 ，乃至全国战略合作单位 ，站在巨人的肩上不断拓展发展空间 ，实时进入埠外市场 。

　　5、主动探索新承包模式下的管理思路 ，革新思维，勇于拓展新型市场领域 ，实现项目承接的再次跨越 。

　　在全面推进现有承包模式 ，稳扎稳打 、精益求精 、稳步发展的基础上 ，还要与时俱进 ，主动探索全新承包模式 ，广泛整合资源 ，大力向工程总承包 、EPC等新兴承包模式靠拢 ，积极拓展产业链条 ，加快对工程项目的可行性研究 、勘察 、设计 、采购 、试运行等施工外过程的延伸 ，进一步实现项目全过程或若干阶段的承包 ，提高工程综合管理水平 ，增添新的利润点 。